Tema

Cultura e organizzazionedi

Guidare la cultura aziendale con obiettivi, organizzazione e incentivi

I primi due articoli di questa serie hanno spiegato che cos’è la cultura e per quali fasi passa. Resta la domanda di chi ci lavora: da dove la si prende in mano? Per Schein la cultura non si cambia in blocco, come vorrebbero i programmi di «trasformazione culturale»: si governa nei punti in cui prende forma, cioè là dove il gruppo risolve i suoi problemi. Quei punti sono sei: il fronte interno, cioè il modo in cui il gruppo sta insieme; i presupposti sul mondo, che stanno sotto tutto; e i quattro passi del ciclo con cui il gruppo si aggancia all’esterno, cioè la missione tradotta in obiettivi, i mezzi, le misure e gli incentivi, la correzione. Questo articolo li percorre uno per uno, ciascuno con un caso aziendale documentato. Le cifre sono state verificate alla fonte: parecchie di quelle che circolano su questi casi non hanno retto al controllo, e qui non compaiono.

I due fronti della cultura

Ogni gruppo risolve due famiglie di problemi: adattarsi al mondo di fuori, tenersi insieme dentro. La cultura è il deposito delle risposte a entrambe.

Per Schein la cultura nasce mentre un gruppo risolve due famiglie di problemi. L’adattamento esterno: che cosa siamo qui a fare, come lo misuriamo, come correggiamo la rotta. L’integrazione interna: che lingua parliamo, chi decide, come si tratta chi sbaglia, dove passano i confini fra noi e gli altri. Le risposte che funzionano si depositano negli assunti, e con gli anni diventano la cultura.

Il caso di scuola di un’azienda che lavora apertamente sulla propria cultura, e su entrambi i fronti, è il Toyota Way, il sistema di principi che Toyota ha codificato: verso fuori, una filosofia di lungo periodo a cui si subordinano i risultati immediati, e un rapporto coi fornitori fatto insieme di rispetto e di sfida; verso dentro, il miglioramento continuo (kaizen) che dà a chi lavora il diritto e il dovere di toccare i processi, e le decisioni per consenso costruite prima della riunione (nemawashi). È un esempio raro di azienda che ha scritto i propri assunti e li ha trasformati in pratiche ripetibili, al punto che da vent’anni li si studia nei libri di Jeffrey Liker.

Il fronte interno: lingua, potere, confini, premi

Il fronte interno si governa su quattro questioni precise: che lingua si parla, chi decide, chi è dentro, come si tratta chi sbaglia.

Dei due fronti, l’interno è quello che i programmi di cambiamento dimenticano per primo - forse perché non produce fatturato, di certo perché è il più imbarazzante da guardare. Eppure si governa su questioni concrete quanto quelle esterne: per Schein sono quattro famiglie di risposte che ogni gruppo dà comunque, che qualcuno se ne occupi o no.

La lingua comune: ogni azienda sviluppa un vocabolario suo - le sigle, i soprannomi dei progetti, cosa si intende davvero con «urgente» - e chi lo padroneggia è dentro, chi lo sbaglia si vede. Il potere e lo status: chi parla per ultimo in riunione, chi può dire di no senza pagare, quali ruoli danno voce e quali solo compiti. È la mappa vera delle decisioni, che non coincide con l’organigramma, e i nuovi la imparano in una settimana. I confini del gruppo: chi è «noi» - i dipendenti sì e i consulenti no? la filiale come la sede? - e i riti di ingresso che lo dicono, a partire da come si accoglie chi arriva. E le regole su premi e punizioni: che cosa succede davvero a chi sbaglia, e che cosa viene premiato davvero - le due domande da cui i dipendenti deducono tutto il resto. È qui che si decide la sicurezza psicologica di cui parla il primo articolo.

Chi vuole governare il fronte interno parte da qui, ed è disposto ad ascoltare risposte scomode. Il nemawashi di Toyota - il consenso costruito prima della riunione - è proprio una di queste questioni, chi decide e come, trattata con la stessa serietà di un processo produttivo.

I presupposti sul mondo esterno

Prima delle strategie vengono le convinzioni su come funziona il mondo: cosa è vero, di chi fidarsi, come si usano tempo e spazio.

Sotto le scelte visibili di un’azienda stanno presupposti più profondi: che cosa conta come vero (i dati o le relazioni?), di chi ci si può fidare, come si usano il tempo e lo spazio. Sono i presupposti che il primo articolo chiamava assunti taciti, applicati al mondo di fuori.

Airbnb è l’esempio più netto di un’azienda costruita su un presupposto controcorrente: che ci si possa fidare di un estraneo al punto di dormire a casa sua. Questa convinzione non si è imposta da sola. Airbnb l’ha trattata come un problema di progettazione, non come un dato di natura, e l’ha resa credibile con meccanismi costruiti apposta: recensioni reciproche, verifiche, garanzie. Il modello ha funzionato per questo. Quando un’azienda dice «da noi la fiducia non c’è», con Schein conviene chiedersi quale meccanismo dovrebbe produrla.

La missione tradotta in obiettivi

Una missione che non diventa obiettivi misurabili resta un valore dichiarato. Il rendiconto decennale di Unilever mostra come si fa, compresi i bersagli mancati.

Il primo passo del ciclo dell’adattamento esterno è la missione insieme agli obiettivi che la traducono: Schein li distingue, ma qui li teniamo in un solo passo perché la verifica è una sola. La missione si traduce in obiettivi con date e numeri, oppure resta allo strato intermedio della cultura, quello dei valori dichiarati? Il caso più documentato è lo Unilever Sustainable Living Plan: nel 2010 l’azienda tradusse la missione («rendere la sostenibilità una consuetudine») in oltre settanta obiettivi a scadenza, e nel 2021 ha pubblicato il rendiconto del decennio: 1,3 miliardi di persone raggiunte dai programmi di salute e igiene; rifiuti per uso del consumatore ridotti di circa un terzo; anidride carbonica di produzione ridotta del 75% per tonnellata rispetto al 2008; il 67% delle materie prime agricole da fonti sostenibili; 832.000 piccoli agricoltori coinvolti.

La parte culturalmente più interessante viene dopo i successi: il rendiconto dichiara anche i bersagli mancati. L’impronta di gas serra per uso del consumatore doveva dimezzarsi ed è scesa del 10%; quella idrica non si è mossa. «Non abbiamo raggiunto tutti i nostri obiettivi», scrive l’azienda, e con questo il documento smette di essere pubblicità e diventa uno strumento di governo: obiettivi misurabili, misurati, e correzione dichiarata. È il ciclo di Schein eseguito in pubblico.

I «mezzi» parlano più dei valori

Struttura, sistemi e processi, cioè i mezzi di Schein, sono un messaggio: dicono ai dipendenti che cosa l’azienda crede davvero. E restano ipotesi da correggere.

Il secondo passo riguarda quelli che Schein chiama i mezzi per raggiungere gli obiettivi: il modo in cui l’azienda si organizza per arrivarci. Qui la parola non indica i soldi o le risorse a disposizione, ma tre cose concrete:

I mezzi sono il messaggio più credibile che un’azienda manda ai propri dipendenti, perché a differenza dei valori dichiarati costano qualcosa. Un’azienda che predica l’autonomia e chiede tre firme per una spesa da cento euro sta comunicando, con precisione, quale dei due messaggi è vero.

Il caso più radicale è Zappos, che fra il 2013 e il 2015 adottò l’olacrazia: niente gerarchia tradizionale, cerchi autogestiti, ruoli al posto delle mansioni. Il messaggio era potente e coerente coi valori dichiarati di autonomia e iniziativa. Ma la storia va raccontata intera, perché è cambiata: negli anni successivi l’azienda se n’è allontanata senza clamore - le riunioni rituali del modello alleggerite, i responsabili reintrodotti, la struttura evoluta verso squadre che operano come piccole imprese con un proprio conto economico. Riletta oggi, la vicenda non dimostra che l’olacrazia funziona, e nemmeno il contrario: insegna che i mezzi vanno trattati come ipotesi culturali

Le misure e gli incentivi: la leva più esplicita sulla cultura

Ciò che si misura e si premia dice ai dipendenti che cosa conta: è il più esplicito dei meccanismi di radicamento.

Il terzo passo sono le misure e gli incentivi, e qui il governo della cultura diventa quasi meccanico: i dipendenti capiscono che conta ciò che l’azienda misura e premia, qualunque cosa dichiarino i valori aziendali. È l’idea delle metriche come leva culturale: fra i meccanismi di radicamento visti nel primo articolo, il più esplicito.

Il caso documentato è ING: nel 2015 la banca olandese ha rifatto la propria organizzazione sul modello delle aziende digitali - circa 350 squadre di nove persone raccolte in tredici tribù - e ha raccontato la trasformazione in un’intervista a McKinsey Quarterly che resta la fonte migliore sul caso. Il punto culturale è che il cambio di struttura è stato accompagnato dal cambio delle misure: si è passati dalla misura dell’individuo a quella della squadra, e dalla produttività dei singoli ai tempi di rilascio e al coinvolgimento. Gli esiti dichiarati - rilasci più rapidi, squadre più partecipi e produttività in crescita - sono raccontati dai protagonisti in forma qualitativa, e qui restano tali: le percentuali precise che circolano su questo caso non hanno una fonte raggiungibile, e un numero senza fonte vale meno di un giudizio dichiarato.

La correzione di rotta e la leadership nelle crisi

L’ultimo passo del ciclo è correggere la rotta. Nei momenti difficili la correzione spetta a chi guida, e conta ciò che fa più di ciò che annuncia.

Il quarto e ultimo passo è la correzione: quando le misure dicono che la rotta è sbagliata, qualcuno deve cambiarla, e nei momenti difficili quel qualcuno è la leadership - il primo articolo ha spiegato perché nessun altro ha in mano le leve. Nelle crisi la correzione conta di più: è il momento in cui i dipendenti verificano se i valori dichiarati reggono quando costano.

Patagonia ne ha dato l’esempio più citato: nel Black Friday del 2016, il giorno degli acquisti per eccellenza, annunciò che avrebbe donato il 100% delle vendite - non dei profitti: delle vendite - a organizzazioni ambientaliste di base. Le vendite furono cinque volte le attese, dieci milioni di dollari, e la cifra andò per intero a circa ottocento organizzazioni. Si può discutere il calcolo commerciale dell’operazione - la notorietà guadagnata valse probabilmente più del donato - ma il punto culturale è un altro: davanti ai propri dipendenti, l’azienda ha mostrato che il valore dichiarato sopravvive al conflitto col fatturato. È il tipo di gesto che sposta gli assunti, perché è costoso e quindi credibile.

La tabella dei sei punti di governo

Tutto l’articolo in una vista sola: per ogni punto di governo, la domanda che pone e il caso che lo mostra.

Punto di governo La domanda che pone Il caso
Il fronte interno Chi decide, chi è dentro, come si tratta davvero chi sbaglia? Toyota (nemawashi, kaizen)
I presupposti sul mondo Cosa diamo per vero su fiducia, tempo, spazio - e quale meccanismo lo produce? Airbnb
La missione e gli obiettivi Si traduce in obiettivi con date e numeri, o resta un valore dichiarato? Unilever
I mezzi Struttura, sistemi e processi dicono la stessa cosa dei valori, o li smentiscono? Zappos
Le misure e gli incentivi Ciò che misuriamo e premiamo coincide con ciò che diciamo di volere? ING
La correzione Quando i numeri o le crisi chiedono di cambiare rotta, chi guida lo fa - e si vede? Patagonia

L’uso pratico è lo stesso della diagnosi del primo articolo: non serve un programma di trasformazione culturale, serve passare in rassegna i sei punti uno per uno chiedendosi dove il messaggio implicito smentisce quello dichiarato. E la rassegna si fa per la sottocultura che interessa, non per l’azienda intera: le tre culture del management viste nel primo articolo danno spesso risposte diverse sugli stessi sei punti, e quella differenza è un’informazione, non un errore di misura. Di solito bastano due o tre punti per capire su cosa lavorare.

Dove prosegue la serie

Resta il piano individuale, tema dell’ultimo articolo della serie: adattare lo stile di guida a ciascun collaboratore.

I sei punti governano la cultura sul piano dell’organizzazione. L’ultimo articolo della serie scende al piano individuale: spiega come si adatta lo stile di guida alla maturità del collaboratore e della squadra, con il modello della leadership situazionale, i suoi quattro stili e i suoi limiti.

I concetti che questo articolo introduce

Quattro voci: i due fronti di Schein, l’olacrazia di Zappos e le metriche come leva culturale. Gli altri concetti sono definiti nei primi due articoli.

Concetto Ambito Che cos’è Si lega a
Adattamento esterno cultura La prima famiglia di problemi da cui nasce la cultura secondo Schein: il ciclo in quattro passi (missione tradotta in obiettivi, mezzi, misure e incentivi, correzione) con cui il gruppo si tiene agganciato al mondo è una delle due radici della cultura aziendale; le sue misure sono il più esplicito dei meccanismi di radicamento
Integrazione interna cultura La seconda famiglia: la lingua comune, i confini del gruppo, chi decide, come si trattano errori e conflitti - le regole dello stare insieme che diventano assunti è l’altra radice della cultura aziendale; le sue soluzioni si depositano negli assunti taciti
Olacrazia cultura Il modello organizzativo senza gerarchia tradizionale, a cerchi autogestiti, adottato da Zappos fra il 2013 e il 2015 e in seguito ridimensionato dalla stessa azienda è il caso limite dei mezzi come messaggio: ridisegna l’integrazione interna (chi decide, e come); la sua parabola mostra che i mezzi dell’adattamento esterno sono ipotesi da correggere, non atti di fede
Metriche come leva culturale cultura Il principio per cui ciò che l’azienda misura e premia comunica ciò che conta davvero, qualunque cosa dichiarino i valori sono la forma più esplicita dei meccanismi di radicamento; il caso ING le mostra usate per spostare la cultura dall’individuo alla squadra

Fonti